Kontrolle von Mitarbeitern muss sein und ist sogar motivierend! Glaubst du nicht? Nach Lesen des Artikels wirst du anderer Meinung sein.
Bei dem Wort „Kontrolle“ bekommen manche Vorgesetzte Schnappatmung.
„Wir arbeiten mit erwachsenen Menschen, die müssen selber wissen, was sie zu tun haben – ist es wirklich notwendig, sie zu kontrollieren?“
Dazu ein ganz klares Ja!
Für mich gehört das Wissen, was in meiner Abteilung passiert, zu meinen Verantwortlichkeiten als Vorgesetzte.
Kontrolle von Mitarbeitern vs. Verantwortung – eine Frage der Haltung
Als Führungskraft bin ich verantwortlich für die Erfüllung der Aufgaben und Erreichung der Ziele meiner Abteilung. Weil ich nicht alle Aufgaben alleine erledigen kann, delegiere ich Teile der Verantwortung an meine Mitarbeiter.
Um nachzuhalten, ob diese ihrer Verantwortung nachkommen, brauche ich einen Überblick, woran meine Mitarbeiter arbeiten, wie lange das dauert und welche Hindernisse auftreten.
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Ob ich kontrollierend oder unterstützend wahrgenommen werde, darüber entscheidet meine innere Einstellung.
Sehe ich den Mitarbeiter als minderbemitteltes Wesen an, dem alles genauestens gesagt und hinterher überprüft werden muss, was er falsch gemacht hat, dann kontrolliere ich (und in mir sträubt sich alles, wenn ich das schreibe, aber genau diese Haltung sehe ich so oft in Unternehmen und sogar auch in einem aktuell angesagten Management-Buch!)
Ich betrachte Mitarbeiter als Experten für ihre Bereiche, die imstande sind, selbst die beste Lösung zu finden.
Meine Rolle als Vorgesetzte liegt darin, sie zu unterstützen, ihre Lösung zu finden und Hindernisse bei der Umsetzung zu beseitigen.
Diese Haltung drückt sich in meinem Interesse und Nachfragen aus und spiegelt sich beispielsweise auch im Ausmaß der Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse des Mitarbeiter wieder.
Die Kernfrage dieser Haltung – die auch als Empowerment bekannt – lautet: „Was brauchst du, um dieses Problem selbst zu lösen?“
Dir fällt es schwer, auf die Fragen des Mitarbeiters nicht mit Lösungen zu reagieren?
In meinem Artikel Nein sagen ohne Schuldgefühle habe ich Formulierungen aufgeschrieben, die dir helfen könnten.
Kontrolle von Mitarbeitern darf nicht mit Micromanagement verwechselt werden
Wer kennt es nicht – Planung bis ins letzte Detail, vor jeder noch so kleinteiligen Entscheidung mehrere Abstimmungsmeetings, Führung über command and control.
Viele Vorgesetzte kontrollieren ihre Mitarbeiter, indem sie Micromanagement betreiben.
Sie geben jeden Arbeitsschritt genau vor, um sicherzustellen, dass das Ergebnis und der Weg dahin 100%ig in ihrem Sinne sind.
Dies schränkt die Freiheit und Arbeitsfreude der Mitarbeiter im allgemeinen enorm ein und ist das Gegenteil von Empowerment.
Die motivierendere Variante ist, den Zielzustand zu beschreiben und den Weg zum Ziel dem Mitarbeiter zu überlassen.
Natürlich mit Blick darauf, welche Fähigkeiten der Mitarbeiter hat und ob er sich in der Lage fühlt, diese Aufgabe zu stemmen:
Die Grafik zeigt, dass Micromanagement manchmal auch das Mittel der Wahl sein kann – aber nur, wenn zwei Kriterien erfüllt sind:
1. dem Mitarbeiter noch Fähigkeiten fehlen,
eine Aufgabe allein zu bearbeiten
UND
2. der Mitarbeiter sich nicht in der Lage fühlt,
die Verantwortung für diese Aufgabe zu übernehmen.
Kontrolle von Mitarbeitern: welche Rolle spielt das Vertrauen?
Das Ausmaß meiner Kontrolle hängt mit dem Vertrauen in den Mitarbeiter zusammen.
Bin ich überzeugt, dass er gut arbeitet und seine Aufgaben kompetent im Griff hat, muss ich weniger überprüfen.
Und umgekehrt.
Allerdings warne ich davor, sich bei den Top-Mitarbeitern niemals nach dem Stand der Dinge zu erkundigen.
Alle Mitarbeiter müssen sich dafür gesehen fühlen, was sie leisten.
Auch die Besten möchten, dass sich ihr Vorgesetzter für ihre Arbeit interessiert und die Ergebnisse schätzt.
Wenn das Gefühl entsteht, dass es egal ist, wie doll man sich reinhängt, weil es offenbar niemanden interessiert, flachen herausragende Leistungen ab.
Die Mitarbeiter müssen merken, dass die Führungskraft hinschaut.
Das heißt: sich interessieren und nachfragen, auch bei den Besten.
Minderleistung entsteht, wenn ein Mitarbeiter – vielleicht auch mal aus Versehen – etwas vergeigt, vergisst oder langsamer bearbeitet als üblich und dann überrascht feststellt, dass es überhaupt nicht aufgefallen ist:
Niemand stellt in Frage, wieso das Projekt nicht vorwärts geht, wieso die E-Mail des Kunden noch nicht beantwortet, das Ticket noch nicht gelöst oder das Angebot noch nicht versendet ist.
Wieso soll ein Mitarbeiter 10 Meter weit springen, wenn keine Konsequenzen entstehen, wenn er mal nur 1 Meter weit hopst?
Minderleistung kann auch ein Anzeichen dafür sein, dass dein Team generell mehr Führung braucht.
Die Führungskraft setzt die Maßstäbe.
Sie muss ständig überprüfen, ob diese eingehalten werden.
Und unterstützend einwirken, wenn dies nicht der Fall ist.
Deshalb halte ich „Kontrolle“ für motivierend.
Beziehungsweise, das Ausbleiben von Kontrolle ist demotivierend.
Bereit für einige Maßnahmen, die dazu führen, dass die Führungskraft den Mitarbeiter „sehen“ und „hören“ kann? Los geht’s:
Maßnahmen zur Kontrolle von Mitarbeitern
Einzelgespräche sind das Führungsinstrument Nr. 1
Das Führungsinstrument Nummer 1 sind regelmäßige Einzelgespräche.
Diese Gespräche sind geplant und finden regelmäßig zu festen Terminen statt.
Die 4 Ziele der Einzelgespräche sind
1. Gegenseitiges Update
2. Ermittlung des Bedarfs an Unterstützung durch die Führungskraft
3. Klärung von Sachverhalten
4. Beziehungspflege
Mit diesen Fragen erhalte ich einen guten Überblick.
Wichtig ist: diese Gespräche dürfen nicht zwischen Tür und Angel stattfinden.
Es muss einen festen Rhythmus und Termin geben, zum Beispiel jede Woche mittwochs 11:00 – 12:00 Uhr.
Finden diese Gespräche nicht im Büro, sondern im Homeoffice statt, bestehe ich darauf, dass das Video eingeschaltet wird.
Andernfalls entgehen mir essentielle Informationen, Mimik, Gestik, ist der Mitarbeiter voll dabei oder abgelenkt?
Kürzlich erzählte mir eine Führungskraft, er führe diese Gespräche durch, bezweifele aber deren Sinn. Von Seiten der Mitarbeiter kämen keine Fragen und er hätte nicht das Gefühl, dass die Gespräche hilfreich für sie wären. Im Coaching stellte sich heraus, dass der Vorgesetzte zwar jeden seiner Mitarbeiter einmal pro Woche anrief, dies jedoch völlig ungeplant passierte. Das ist die Ursache für ausbleibende Beteiligung: die Mitarbeiter müssen sich auf die Gespräche vorbereiten können. Sie sollen alles, was sich über die Woche so ansammelt und keiner sofortige Antwort bedarf, in diesen Gesprächen anbringen.
Kontrolle von Mitarbeitern durch das Führen eines Zeitnachweises
Als studentische Mitarbeitern in der Support-Abteilung eines Onlineunternehmens war es meine Aufgabe, Anrufe entgegenzunehmen und Kundenanfragen per E-Mail zu beantworten.
Jeden Tag meine Zeiten pro Aufgabe in einem Zeitnachweis zu erfassen, war für mich ganz normal, weil ich es von Anfang an so kannte.
Die frühe Version des Zeitnachweises war eine einfache Excel-Tabelle, in der man per Dropdown-Menu Kategorien auswählen konnte und die Minuten pro Aufgabe eintrug.
Der Zeitnachweis lag auf dem Server und mein Teamleiter hatte Zugriff darauf.
Vor allem bei neuen Mitarbeitern wurde von unserem Teamleiter in den Zeitnachweis geschaut, um zu sehen, wie sich deren Arbeitsgeschwindigkeit mit der Zeit entwickelte.
Der Zeitnachweis wurde auch verwendet, um deskriptive Statistiken über beispielsweise Anzahl der versendeten Emails, Zeitverteilung E-Mail im Vergleich zu Anrufen etc. zu erstellen.
Kontrolle von Mitarbeitern über einen wöchentlichen Report
Eine weitere Möglichkeit zur Kontrolle ist eine schriftliche Dokumentation des Geleisteten in Form eines regelmäßigen wöchentlichen Reports.
Als Teamleiterin im Kundenservice musste ich jeden Freitag eine Zusammenfassung meiner Woche an meinen Vorgesetzten schicken.
Inhalte waren:
1. Projektupdates
2. Mitarbeiterführung: z.B. Vorbereitung von Feedbackgesprächen
3. Teamangelegenheiten: Neueinstellungen, Fortschritte in der Einarbeitung neuer Mitarbeiter, neue Prozesse
4. Kennzahlen mit der Erläuterung, wieso diese besonders gut oder besonders schlecht aussahen, z.B. hoher Krankenstand, technische Schwierigkeiten, saisonal bedingtes geringes Arbeitsvolumen
5. Sonstige Ereignisse und Besonderheiten
Die Punkte 1 – 5 waren immer gleich.
So konnten wir keine unserer Verantwortlichkeiten vergessen.
Geliebt haben wir Teamleiter diesen Report nicht.
Es war uns eher lästig, den freitags vorm Feierabend noch schnell zu verschicken, um keinen Anpfiff zu riskieren.
Die Notwendigkeit haben wir aber eingesehen.
Unser Vorgesetzter hat die essenziellen Fakten aus unseren Reports extrahiert, mit seinen Updates angereichert und daraus den kompletten Kundenservice-Report erstellt.
Montags ging dieser allen Bereichsleitern zu. So konnten sich diese schnell auf den neuesten Stand bringen.
Kontrolle von Mitarbeitern durch Führen über Ziele
Eine andere Form des wöchentlichen Reports habe ich in einem Unternehmen etabliert, das mit OKR arbeitet.
Hier mailen die Mitarbeiter ein wöchentliches Update über den Fortschritt in der Zielerreichung an ihren CEO.
Voraussetzung ist natürlich, dass die Ziele unmissverständlich formuliert sind und den größten Teil dessen abdecken, woran der Mitarbeiter die ganze Woche so arbeitet.
Weitere Kontrollmöglichkeiten: Kennzahlen und Servicelevel
Für den Support-Bereich gibt es E-Mail-Programme, in denen man die sogenannten Servicelevel einstellen kann.
Angenommen, das Unternehmen möchte alle Supportanfragen innerhalb von 24 Stunden beantworten.
Dann können die Einstellungen so vorgenommen werden, dass das Programm eine Nachricht nach 20 Stunden gelb markiert als Hinweis, dass diese Nachricht bald „abläuft“ und schnell beantwortet werden sollte.
Nach 24 Stunden ohne Antwort erscheinen die E-Mails dann rot.
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Das Programm zählt die Antwortzeit automatisch und erstellt Reporte, die man sich stundenaktuell ziehen kann.
Da sich die Nutzer im Programm anmelden, wird auch überwacht, wer wie schnell antwortet.
Oder eben nicht.
Teams, die gemeinsam an Projekten arbeiten, setzen oft Ticketsysteme ein, die neben einer Erleichterung der Arbeitsorganisation auch Prioritäten von Aufgaben abbilden.
Über Dashboards lässt sich erkennen, wieviele als „dringend“ eingestufte Tickets nicht bearbeitet wurden und wem diese zugewiesen sind.
Kontrolle von Mitarbeitern: Zusammenfassung
- Kontrolle ist eine Frage der Haltung
- Die schärfste Form der Kontrolle ist Micromanagement
- Um Minderleistung vorzubeugen, ist es von größter Wichtigkeit, dass ein Vorgesetzter hinschaut und nachfragt. Bei den Top-Performern genauso wie bei den weniger guten Mitarbeitern
- Formen der Kontrolle können sein: Einzelgespräche, Teamsitzungen, Zeitnachweis führen, wöchentlichen Report erstellen lassen, Führen über Ziele, Kennzahlen und Servicelevel
- Wichtig: Erwartungen klären, Ziele verständlich machen, Begleitung des Mitarbeiters auf dem Weg der Zielerreichung
Welche Erfahrungen hast du mit Kontrollmaßnahmen gemacht? Lass es mich gern wissen: jd@janettdudda.de
Hi, ich bin Janett.
Ich bin Psychologin, Psychotherapeutin und Chef-Flüsterin.
13 Jahre lang war ich selbst Führungskraft, sowohl im Startup als auch im 100 Mio €-Business. Während dieser Zeit habe dabei allerhand getestet, gelernt, wieder verworfen und optimiert.
In meinen Coachings gebe ich nun genau das weiter: ich unterstütze Gründer und Unternehmer auf ihrem Weg vom Freund zum Chef und helfe ihnen, effektiv und harmonisch mit ihren Teams zu arbeiten.
Gern helfe ich auch dir! Nimm Kontakt auf: jd@janettdudda.de
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