Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Führungskräfte. Leider denken viele Chefs, die Einarbeitung von Führungskräften wäre ein Selbstläufer. Schließlich ist der leitende Mitarbeiter ja als Experte eingestellt worden und genau zu diesem Zweck im Unternehmen: um eigenständig zu arbeiten. Doch wie in jeder Beziehung muss man auch hier investieren, um gemeinsam gut zusammenleben und -arbeiten zu können.
Der neue Mitarbeiter mag ein Experte auf seinem Gebiet sein, jedoch nicht für das Unternehmen, in dem er ab jetzt arbeitet.
Eine gelungene Einarbeitung von Führungskräften kann dabei nicht nur ein Fahrplan, sondern auch eine Landkarte sein. Hier finden sich alle wieder, und alle können sich orientieren.
Warum es eine gezielte Einarbeitung von Führungskräften braucht
Jeder – auch die erfahrene oder seniorige Neueinstellung – hat Ängste vor dem Antritt einer neuen Stelle. Das gilt für Mitarbeiter ebenso wie für Führungskräfte:
- Habe ich im Interview zu dick aufgetragen?
- Werde ich schnell unter Beweis stellen können, was ich kann?
- Sind mir meine Kollegen im neuen Unternehmen zugewandt oder eher feindselig?
- Welche Fettnäpfchen gibt es?
- Werde ich die an mich gestellten Erwartungen erfüllen können?
- Aufgabe des Onboardings ist es, den Führungskräfte Unsicherheiten zu nehmen. So entsteht eine gute Basis für die Zusammenarbeit aller Ebenen in der Firma.
Ein Onboarding ist dabei ein individueller Prozess. Denn so sehr sich die Unsicherheiten gleichen, so unterschiedlich sind die Bedürfnisse und Fähigkeiten der einzelnen Menschen.
Wir müssen die Erwartungen einer Führungskraft ans Unternehmen herausfinden und moderieren, und dies können wir nur tun, wenn wir sie beim Ankommen begleiten.
Was ein erfolgreiches Onboarding von Führungskräften bedeutet
1. Zugriff auf alle notwendigen Ressourcen – von Anfang an
Wir wollen als Chefs ein erfolgreiches Onboarding sicherstellen. Deshalb bieten wir unseren leitenden Mitarbeitern den Zugriff auf alle notwendigen Ressourcen wie Reports und Unterlagen und den Kontakt zu den richtigen Leuten. Es gibt firmenweite Strategiepapiere, Leadership Values, bevorzugte Führungswerkzeuge, einen festen Feedbackzyklus? Großartig! Sie sollten dem neuen Mitarbeiter so schnell wie möglich vermittelt werden.
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2. Begleitung durch Paten oder Mentor
Neben unserer eigenen Präsenz können wir einen erfahrenen Paten als Ansprechpartner zur Seite stellen, um einen guten Cultural Fit auf der Mikroebene zu ermöglichen. So lassen sich Fallstricke vermeiden, was ungeschriebene interne Gesetze und die Firmenpolitik angeht. Dazu gehört auch, bei den Kollegen auf demselben Level zu prüfen, wie gut die neue Führungskraft sich einfügt. Auf der Makroebene hingegen klären wir, wie genau die neue Führungskraft zum Unternehmen passt und was ihre jeweiligen – vielleicht auch nicht offen kommunizierten – Prioritäten sind.
3. Regelmäßiger Kontakt zwischen Führungskraft und Vorgesetztem
Mit einer erfolgreichen Einarbeitung von Führungskräften verhindern wir mittelfristig eine innere Kündigung. Denn diese speist sich meist aus dem Gefühl, dass nicht geschätzt wird, was man als Neuer leistet. Das Schlimmste, was passieren könnte, ist, dass sich die neue Führungskraft nicht gesehen fühlt und der Eindruck entsteht, dass nicht wahrgenommen wird, wie sehr man sich bemüht, sich schnell einzubringen und produktiv zu werden.
Daher ist der regelmäßige, am besten wöchentliche 1:1-Kontakt zwischen neuer Führungskraft und dem zuständigen Vorgesetzten unerlässlich.
4. Erwartungen klären
Der häufigste Grund für Kündigungen noch während der Probezeit sind unklare Erwartungen des Unternehmens an die neue Führungskraft. Die Unternehmensleitung sollte zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses unbedingt Erwartungsgespräche führen, um ihre Anforderungen und Wünsche, wie der neue Mitarbeiter die Stelle ausfüllen soll, mitzuteilen. Die Erwartungen sollten sich auf Aufgaben und Verantwortlichkeiten genau so beziehen wie auf den gewünschten Führungsstil. Denn letztlich vertraut man ihr das Wertvollste im Unternehmen an – die Mitarbeiter.
Was ist der Unterschied zwischen Onboarding und Einarbeitung von Führungskräften?
Was ist nun aber der Unterschied zwischen einer Einarbeitung und einem Onboarding? Eine Einarbeitung für Führungskräfte ist vermutlich das, was die meisten Chefs kennen. Meist geht es vor allem um die fachliche Seite der Aufgabe, für die der Manager angeworben wurde. Es finden Besprechungen mit anderen Abteilungen, Schulungen und Trainings statt.
Ein Onboarding geht weit darüber hinaus. Es liefert den gewissermaßen den Metatext für die Firma: eine Gebrauchsanweisung, das WIE der Zusammenarbeit.
Denn ein Einstieg in ein neues Unternehmen ist wie der Umzug in ein fremdes Land. Alle scheinen sich auszukennen. Die Sprache und die Regeln sind andere. Es gibt ungeschriebene Gesetze und eine neue Firmenpolitik, die erst erlernt werden muss. Im Onboarding zeigt sich, ob die neue Führungskraft auch ein Cultural Fit ist, das heißt, ob sie zur Firmenkultur und ins Team passt. Deshalb zählen auch (geplante) informelle Kontakte, Teamevents, Lunchtermine und Gelegenheiten zum Austausch auf der Führungsebene zum Onboarding für Führungskräfte hinzu.
So wird sichergestellt, dass der neue Mitarbeiter die ungeschriebenen Gesetze und politischen Eigenheiten, die es in jedem Unternehmen gibt, kennenlernt und „mitspielt“.
Gleichzeitig verhindert man durch das frühe Andocken der neuen Führungskraft an die Firmenkultur, dass sich aus anfänglichen Unsicherheiten und Missverständnissen dauerhafte Konflikte entwickeln, die dem Unternehmen schaden.
Bei einem guten Onboarding händigt der Chef seiner Führungskraft gewissermaßen eine Karte mit Abkürzungen aus:
- Wie läuft das allgemeine Zusammenarbeiten?
- Was steht nicht im Manual? Welche Fettnäpfchen könnten auftreten?
- Was wurde hier schon probiert?
- Was hat nicht funktioniert? So lassen sich Fallstricke vermeiden.
All diese Punkte sind nicht notwendigerweise Teil einer Einarbeitung einer Führungskraft. Aber sie machen einen Erfolg überhaupt erst möglich.
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Welche Besonderheiten gibt es bei der Einarbeitung von Führungskräften gegenüber anderen Mitarbeitenden?
Was unterscheidet nun aber das Onboarding von Führungskräften gegenüber der Einarbeitung von anderen Mitarbeitenden?
Die Aufgabe als Chef ist es, beim Onboarding von Führungskräften die Führungskultur zu vermitteln.
Zum Beispiel:
- Welche Werte sollen in unserem Handeln zum Ausdruck kommen?
- Wieviel Autonomie und Mitbestimmung gestehen wir den Mitarbeitenden zu?
- Wie ist unsere Haltung gegenüber den Mitarbeitenden: sehen wir sie als Experten oder Befehlsempfänger?
Erst dann können wir das Onboarding starten. Dazu gehören unbedingt:
- Handlungsanleitungen, wie diese Kultur gelebt werden soll
- Einen Überblick über die Führungswerkzeuge
- Teilnahme an Strategie-Sessions, Führungskreisen, internen Meetings
- Einarbeitung in administrative Prozesse wie Urlaubsplanung, Gehaltsabrechnung etc.
- Festlegung der Termine, zu denen es Feedback gibt
Warum Feedback für das Onboarding von Führungskräften entscheidend ist
Jede Führungskraft möchte wissen, wo sie steht und wie der Chef sie wahrnimmt. Ein Ist-Soll-Abgleich ermöglicht der Führungskraft, zu verstehen, was der Chef erwartet, was sie leisten kann und worauf aktuell der Fokus liegt.
Ich empfehle – neben den wöchentlichen 1:1s – folgenden Rhythmus für Feedback-Sessions, in denen der Fokus nur auf Feedback liegt:
Wöchentliches Feedback
Führt in der Onboarding-Phase ein (wirklich) kurzes Feedback am Ende einer jeden Woche durch. Ein kurzer Abgleich von beiden Seiten: was lief gut, wo wird noch Unterstützung benötigt.
Nach 4 Wochen
Etwas länger (ca. 30 Minuten) darf es am Ende des ersten Monats ausfallen. Hier lässt man auch schon das Feedback der Kollegen und Mentoren einfließen.
Nach 3 Monaten
Nach drei Monaten sollte es ein Feedbackgespräch im Hinblick darauf geben, wo die neue Führungskraft steht und ob die Probezeit voraussichtlich erfolgreich absolviert werden wird.
Zum Ende der Probezeit
Ein Gespräch zum Ende der Probezeit schließt den Hauptteil des Onboardings der neuen Führungskraft ab.
Feedback ist nichts anderes als Wertschätzung und ein Werkzeug zur Motivation. Es zeigt: „Ich interessiere mich für dich, ich nehme mir Zeit. Dein Wohlbefinden, dein Erfolg und Transparenz ist mir wichtig.“
So entwickelt sich ein sicherer Rahmen, der Unsicherheiten, ein angespanntes Verhältnis oder gar ausgewachsene Konflikte vermeidet. Unklare Erwartungen – der Hauptgrund für innere Kündigung innerhalb des 1. Jahres – werden geklärt und abgeglichen. Ein weiterer angenehmer Nebeneffekt ist, dass sich Aktionismus verhindern lässt.
Wichtig: Auch Führungskräfte brauchen Feedback von ihrer Führungskraft.
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